Zielvereinbarung Geschäftsführer

Geschäftsführer Zielvereinbarung

Der Geschäftsführer des Freizeit- und Hallenbetriebs Eppelborn. Eine wesentliche Weiterentwicklung der traditionellen Zielvereinbarung. Mit dem Geschäftsführer des Jobcenters. Beteiligung am Unternehmen durch den geschäftsführenden Gesellschafter als - Geschäftsführer Uwe Günther im Folgenden.

Führungsinstrumente | Wie die Zielvereinbarung wirklich motiviert

Steigen Sie aus dem Rad und gehen Sie zu Tätigkeiten, die sich mit frischer Energie lohnen - das ist es, was die Angestellten von ihrem Beruf erwarten. Bei richtiger Einstellung können Targets als Frischzellentherapie fungieren. Wie wenn sie das verängstigte Waldschwein im folgenden Augenblick begrüßt, spüren viele Angestellte dies, wenn sie nach den Ferien anfangs Jänner zum ersten Mal den Türgriff für die Bürotüre mitnehmen.

Entsprechende Zielsetzungen haben einen großen Einfluß auf die Leistungsbereitschaft der Mitabeiter. Die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sehen sich dann entweder zum Burnout oder zum Arbeitgeberwechsel aufgefordert. Das Personaldienstleistungsunternehmen Franz und Wachs setzt nun auf die flexiblen Zielsetzungen, die sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorgeben. In einer umfassenden Zielvereinbarung mit einem Arbeitnehmer sollten unterschiedliche Zielarten festgelegt werden.

Motiviert sind die Mitarbeitenden, wenn sie nicht mit ihren Zielen präsentiert werden, sondern diese situativ festlegen dürfen, hat sich der Personalleiter entschieden und einen umfassenden Employer Branding Prozess in die Wege geleitet. Im Zuge dessen wurden die Handlungsgrundsätze und Wertvorstellungen des Konzerns zusammen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erörtert. Dezentralisierte Organisationsstrukturen und eine Management-Mentalität, die eine Verlagerung der Entscheidungsbefugnisse auf ein breiteres Spektrum ermöglicht, sind unabdingbare Voraussetzung für die Neupositionierung, wie Geschäftsführer Andreas Nuskozug zugibt.

Zielvorgaben bilden den Mittelpunkt eines Unternehmens, denn sie bieten dem Arbeitnehmer die Sicherheit, einen wichtigen Beitrag zu einem übergreifenden Ganzen zu liefern. Viele Unternehmenschefs haben den ehrlichen Anspruch, die Belegschaft mit einer Zielvereinbarung zu begeistern. Aber wie kann verhindert werden, dass der Schlag trotz des ganzen Wohlwollens nicht nachgibt, weil das neue Vertragssystem von den Mitarbeitenden als weiteres trendiges Management-Accessoire empfunden wird?

Die Motivation kann für Springer-Autor Klaus Watzka am besten durch klassische Führung durch Zielvereinbarungen (MBO) gesteigert werden. Watzka empfiehlt den Führungskräften, in der Zielvereinbarung den Kausalzusammenhang zwischen den Arbeitsplatzzielen und den Gesamtzielen des Konzerns für die Mitarbeiter nachvollziehbar zu machen (Seite 52). Zielvorgaben werden am raschesten angenommen, wenn sie spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und nachvollziehbar sind.

Darüber hinaus fördern mit dem Arbeitnehmer vereinbarte Beteiligungsrichtlinien den Effekt der Selbstverpflichtung. Er wird sich für das angestrebte Ergebnis einsetzen und alles in seiner Macht Stehende tun, um es am Ende zu erreichen. Unbewußt erhöht er auch sein Bestreben, kognitiven Unstimmigkeiten vorzubeugen - unangenehmen mentalen Verspannungen, die entstehen, wenn das Tor ausbleibt.

Ein weiterer grundlegender Mechanismus der zielorientierten Unternehmensführung ist die Zielkaskadierung in Pyramidenform. "Das Gesamtziel der Gesellschaft wird nach und nach hierarchisch über alle Unternehmenseinheiten verteilt", erläutert Watzka (Seite 19). Vermittelt das Top-Management die oberen Tore an die untere Hierarchieebene, dann muss vor allem vermieden werden, dass die Kette auf der oberen Führungsebene, wo ein Zielangriff auf der oberen Ebene erfolgt, nicht ins Wanken kommt.

Daher (Seite 22): Übrigens: Ungewollte Nebeneffekte wie Stress, unmoralisches Handeln oder Tricks, wenn die letzten Teile des Wegs nicht mehr machbar sind, können im MbO Ansatz, wie bei allen Managementinstrumenten, nicht völlig ausgeschlossen werden. Watzka: "Es ist daher wichtig, solche unerwünschten Entwicklungen durch vorausschauendes Handeln und den richtigen Umgang mit dem Instrument so weit wie möglich zu vermeiden" (Seite 35).

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